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三星危机中寻找长青密码-【新闻】

发布时间:2021-05-28 17:57:19 阅读: 来源:玻璃棉家厂家

三星:危机中寻找长青密码

中国页岩气网讯:如果将企业的发展比作一部史书,那么三星的成长无疑是一本“励志书”。无论是对企业发展航向的把握,还是在现代数字化革命中劈波斩浪;无论是点滴之处的人性化管理,还是求新、求变、求先的文化浸润,三星始终以一种大而强的姿态站立着,同时以谦而礼的心态追赶着,缔造着国宝级企业的神话。本期《它山之石》从战略管理的角度剖析三星成为韩国国宝级企业的秘籍。

在当今世界信息技术领域,如果把市场比作一个舞台,那么三星和苹果无疑正在这个舞台上跳着热闹的“二人转”。然而,这个舞台并不是三星的全部。除了将“世界上最赚钱的IT企业”与“最大的智能手机生产商”等头衔纳入囊中外,三星还广泛涉足纺织、重工等其他领域,成为大而强的韩国国宝级企业。

方向是成功的前提。三星的成长史可谓一部企业战略管理教科书。从当年的贸易公司到如今电子消费品生产商中的执牛耳者,三星在不断的变革中寻找方向,一个个正确的战略选择成为其步步为“赢”的点睛之笔。

建设世界超一流企业是三星的终极目标。在向目标迈进的过程中,三星经历了怎样的变革?在全球化浪潮中,三星实行了什么样的品牌、发展与人才战略?对于与三星在发展阶段、文化背景等方面有着相似之处的中国企业而言,三星战略管理的成功之道既是“营养餐”,又是“治病药”。

高端战略:低起点上蓄势而发

高德纳咨询公司分析师范贝尔曾说过,在消费市场上,品牌意味着一切。三星的成长充分说明了品牌至上的黄金法则。

上世纪70年代,三星还是一家为日本三洋公司做贴牌生产的工厂,生产廉价的黑白电视机。虽然后来在半导体行业取得长足进展,但在欧美消费者眼中,三星仍贴着“地摊货”的标签。

“除了老婆孩子,一切都要变”是1993年三星会长李健熙在法兰克福会议上喊出的著名口号,希望摆脱过去大量生产、廉价卖出的恶性经营模式,以高品质、高标准重塑三星形象。

质量是产品的生命。改善形象,首先从质量做起。长期以来,三星追求规模和产销量上的扩张,忽视了产品质量。

为强化质量的重要性,李健熙多次强调,“质量和产量的重要性之比是9:1”“要视不合格产品为癌症”“出现三次劣质产品就得辞职”。这使质量观念深入人心。为表达追求质量的决心,李健熙在员工面前烧毁了所有不合格的产品。废墟上的反思使质量成为三星的第一观念。

酒香也怕巷子深。在确定高品质的高端路线、完成“质”的跨越后,三星进行了一系列令人炫目的营销活动。从参加奥运TOP10计划到赞助各种体育赛事,从媒体广告到选择产品形象代言人,再到退出连锁超市入驻品牌专业店,三星用壮士断腕的勇气向高端市场发起进攻。同时,三星整合了所有品牌标识,建立了统一的品牌管理机构,并推出行业旗舰产品……一系列组合拳之后,更新更迅速且富有时尚感的三星,开始在电子消费品市场“攻城略地”,逐步成为数字时代的领军者。

以品质经营为引擎,三星不仅安全度过亚洲金融危机,而且获得新生。据品牌评估公司Interbrand测算,三星的品牌价值已经从2001年的52亿美元迅速上升到2011年的234亿美元,成为全球品牌价值上升最快的公司。

求变战略:变化之中寻找出路

从国内一流到世界超一流,从贴牌生产到自主研发高附加值数码产品,从传统制造业到拥有巨大品牌和出售设计的科技型企业……三星的多次华丽转身阐释着“变”的哲理。

变,是三星字典中的核心词汇,源于三星人骨子里深深的忧患意识。“在泥鳅池内放入鲶鱼,为了不被吃掉,不断游动的泥鳅肉质最肥美。”这是李健熙强调变中求生的鲶鱼理论。

三星的历次变革离不开李健熙的危机意识和超前眼光。1987年上任以来,李健熙平均每5年就会提出一个新危机论:1993年,强调“改变”,提出“除了妻儿,一切都要变”;1998年,强调“摒弃”,为应对金融危机,进行结构调整;2002年,倡导“探求”,寻找三星未来的发展之本;2010年,又提出新的危机论。危中求机,是三星在激烈竞争中屹立不倒、保持领先的不二法则。

1993年,可谓三星历史上的变革元年,作为三星二次创业的“新经营运动”由此开始。当年,三星会长李健熙走访了很多国家进行考察。当他看到超市里三星产品备受冷落时,被深深刺激了自尊心。他清醒地认识到,一场来势汹汹的科技和信息化革命正在席卷全球,而三星仍沉醉在以量取胜的价格战中。强烈的危机意识使他彻夜难眠。为扭转这一局面,1993年,李健熙推行“新经营运动”计划,在洛杉矶、东京、法兰克福等地召开大规模的马拉松会议,阐述三星面临的形势和变革的紧迫性,开启了持续十多年的品质经营革命。

在这场声势浩大的运动中,三星电子、三星电机等公司实行生产线停止机制,在公司内部引入六西格玛质量管理法,组织人力开发员对所有的客服人员进行礼仪培训,实行“朝七晚四”工作制……三星用高品质产品和服务逐步打开了超一流企业的大门。

如果说“新经营运动”让三星找到了发展方向,那么1997年亚洲金融危机中的业务调整则使三星集中力量,蓄势腾飞。为优化业务,三星把军工、飞机、卫星、卡车等不赢利的部门,通过出售、转让、销毁等方式进行处理,同时大幅削减产品库存,精简机构,裁减冗余人员。公司组织规模缩减了30%,丢掉包袱的三星为决胜数字时代革命赢得先机。

人才战略:求贤若渴创新培养

李健熙曾言:“21世纪是一个天才可以养活20万人的时代,是人才竞争激烈的时代。”

毋庸置疑,人才已成为当今企业第一竞争力,拥有优秀人才就等于拥有未来发展主动权。三星创始人李秉喆曾自豪地称:“在我的生命中,80%的时间用来网罗和培养有潜力的人才。”而李健熙更是提出“以人才为本”,为员工创造良好的氛围和空间。

做世界超一流企业是三星毫不掩藏的雄心。人才保障是三星国际化蓝图中的重要一笔。为邀请某位电子专家加盟三星,不惜动用专机亲自赶赴国外迎接;为与半导体专家签约,三星人事科科长连续驾车13个小时,来到专家家中……三星求贤若渴的故事数不胜数。

李健熙说,为培养一名面向未来的人才,三星舍得花二三十年的时间。除了投入重金吸引国外天才级人物、建立赏罚分明的评价体系外,三星非常重视人才创新培养。其中,地域专家制度在众多系统而专业的教育体制中最为独特。

1990年,三星开始实行地域专家制度,培养全球性人才。公司选拔入职三年以上的员工,派到世界各地进行语言、社会、文化等方面的学习,但不规定硬性成果,为开拓当地市场奠定基础。

三星员工培训的有效之处还在于其人才培养的常态化。公司新入职员工都要接受为期一个月的培训,以了解三星的历史、文化、经营理念等,并通过拓展训练培养新员工的团队忠诚度。所有老员工每年也必须接受人力开发学院不少于15天的培训,而且要学会两门外语,公司会对成绩优异的员工给予奖励。除了对员工的日常培训外,三星还别出心裁地开办“太太学校”,为员工的太太们提供各种培训机会,旨在通过太太潜移默化地提高丈夫的素质。

“疑人不用,用人不疑”是三星用人体系的基石。在三星,信任是最大的嘉奖。公司会大胆提拔有能力的人,让手下放手去干。这既调动了员工积极性,又使管理层能够集中精力处理战略性问题,形成人力资源的最大合力。

【管理图表】

三星的转变

【管理工具】

六西格玛

六西格玛是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛逐步发展成以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,是一种追求持续进步的管理哲学。

六西格玛(6σ)概念作为品质管理概念,最早由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出,目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。

二八定律

二八定律又名帕累托定律,也叫巴莱多定律、80/20定律、最省力的法则、不平衡原则等,是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发明的。

帕累托认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%的尽管是多数,却是次要的,因此又称二八法则。这意味着80%的公司利润来自20%的重要客户,其余20%的利润则来自80%的普通客户。

鲶鱼效应

挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其是活鱼。市场上活鱼的价格比死鱼高许多,渔民总是千方百计让沙丁鱼活着回到渔港。可经过种种努力,绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死。然而,有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港,但船长严格保守秘密。直到船长去世,谜底才揭开。原来,船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放了一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后,由于环境陌生,便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动,缺氧的问题迎刃而解。这样一来,一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。

鲶鱼效应的实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。应用鲶鱼效应的关键在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理,是管理者必须探讨的问题。

品牌管理

品牌管理是指针对企业产品和服务的品牌,综合运用企业资源,通过计划、组织、实施、控制来实现企业品牌战略目标的经营管理过程。

品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、信誉和广告方式的无形总称。产品是工厂生产的东西,品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿,品牌则是独一无二的。产品极易迅速过时落伍,但成功的品牌能持久不坠。

对于很多中小型企业来说,品牌的内涵在一定程度上反映了企业文化。所以,对这类型的企业来说,品牌不仅是对外(分销商、消费者)销售的利器,而且也是对内(员工、供应商)管理的道德力量。在营销中,品牌是唤起消费者重复消费的最原始动力。(中国石油大学(华东)徐小峰副教授提供)

【管理故事】

瞄准CDMA,走数字技术之路

上世纪90年代初,在韩国手机产品还多为模拟技术的时候,摩托罗拉手机产品占据韩国市场很大份额。经分析,三星认为模拟技术靠经验,而数字技术靠的是创意和速度。因此,三星迅速改变发展方向,于1996年采用CDMA技术,正式走向数字技术之路。

三星认为,一个好的品牌战略,最重要的是有最好的领导产品,否则品牌战略就会成为空中楼阁,没有任何可以支撑其继续运作的根基。所谓最好的产品,在三星公司前副会长、Anycall手机之父李基泰看来,就是世界第一或者世界上最好的产品。

基于“世界第一”和“质量至上”的要求,三星公司开始了CDMA手机的研发,即三星的经典产品Anycall。

1994年,三星公司针对韩国国内山多平地少、手机信号偏弱的地理特征,投入大量资金和人力研发能够适应这一地理环境的手机。他们不停地对新产品进行测试,提高手机呼叫的成功率和通话质量,甚至把Anycall手机的切板从一个人高的地方摔下来,看它是否承受得住,以此衡量产品是否合格。此时,国际上通行的标准只是将切板放到1.5米高的地方进行测试。这种对产品质量的高要求,使Anycall手机如同其名字所形容的那样,能够“随时随地任意呼叫”。

在这个产品投放市场前,三星公司还让自己的员工试用,并根据试用后的反馈信息对原有产品的设计和路线做了很多必要的改进。经过不断改进和提高后,Anycall手机才最终推向市场。一经推出,Anycall手机立即获得广大用户尤其是年轻用户的热烈追捧。

三星公司凭借以Anycall手机为代表的CDMA手机,率先进入数字技术领域,并凭借自己在技术上的先发优势,成为这一领域的世界霸主。随后,三星公司乘着这股东风,成功挤进全球手机前三位。(张舒雅)

【公司简介】

三星集团(简称三星)是韩国第一大企业,同时也是一家跨国企业集团。三星集团包括众多国际下属企业,旗下子公司有:三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域,被美国《财富》杂志评选为世界500强企业之一。三星电子是其旗下最大的子公司,目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业,2011年企业市值为1500亿美元。

三星集团是家族企业,由李氏家族世袭,旗下各个三星产业均为家族产业,并由家族成员管理。目前,三星集团领导人已传至李氏第三代。

【数字三星】

业务遍布全球80多个国家和地区

在全球设立500多个分支机构

2011年,三星公司员工36.9万人

2012年,三星实现销售额3025亿美元,利润300亿美元,年收入规模占韩国GDP20%左右

【专家视点】

把握发展机遇深化战略调整

三星近20年的成就有目共睹。以手机行业为例,先是超越了日本各大手机通信企业成为亚洲第一,继而超越苹果成为全球第一大智能手机厂商。我们研究三星经验,就要把三星的发展放在更大的环境与背景中去探讨。

纵观国际经济发展史及各企业发展历程,1992年是一个非常重要的年份。1992年成为各大企业发展的转折点,关键在于此前发生的一件大事——苏联解体。1991年12月25日,苏联解体,标志着冷战结束。自此,全球市场逐步呈现,再加上信息技术突飞猛进引发的信息技术革命等,各企业原有运行环境及竞争环境发生了根本变化。在这样的转变期,如果企业不能对自身的发展战略、组织架构、管制结构、企业文化等做根本调整,很快就会被变革的狂潮所淹没。

在这样一个关键时期,三星敏锐地捕捉到了时代变化的发展机遇,先于其他企业实现了一次深刻的战略调整。三星之所以战略调整得如此及时,与其领导人强烈的危机意识密不可分。李健熙在其回忆录中表示,“1992年以来,危机感时时缠绕着我,让我夜不能寐”。这里所说的危机感与冷战结束和信息技术革命引发的企业生存环境变化息息相关。1993年6月7日,李健熙把几百名三星高管叫到德国法兰克福开会,于是有了著名的“法兰克福宣言”。为什么选在德国开这场这么重要的会议?因为德国是冷战的前沿,冷战结束后,德国成了全球化的前沿。李健熙把三星高管叫到德国,就是想让大家看看世界到底发生了什么变化,已经发展到什么程度,再接着商讨如何应对这样的变化。后来,他们提出了“新经营理念”。这个战略特别对两方面进行了强调。一是加快全球化,适应全球市场发展变化。二是加快数字化发展,原来企业着重电子技术和模拟技术,现在要把精力投入到数字技术等新技术的研发上。为了表达推行新战略的决心,李健熙甚至说了一句相当有名的“狠话”——“除了老婆孩子,一切都要变”。

在新战略的引领下,三星发展迅猛,快速扩张。随着发展规模越来越大,遍布的国家越来越多,原来的管理架构和治理机构无法适应三星国际化步伐,必须大规模调整管理制度和实施全球化人才战略。从1992年研究跨国公司开始,美洲和欧洲的公司及亚洲公司的总部,我前后去过100多家,国际各大企业在华公司我也跑过500多家。比较下来,我感觉三星在人才培养方面下的功夫特别大,也特别狠。其在华企业中的每一名韩国籍员工基本都能用汉语交流,对中国文化和生活也非常了解。这样的人才战略极大地推动了其在全球化背景下的快速发展。(王志乐:商务部国际贸易经济合作研究院研究员/记者 张舒雅采访)

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